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    敏捷项目管理的适时调整

    2019/3/26 10:59:48 |  132次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

    长期对软件项目进行“成功(或失败)”评级的斯坦希集团(Standish Group)认为,如果一个项目能够“在计划的时间、预算内完成,并达到所有计划之内的预期特征和功能?#20445;?#20415;称之为成功。这个定义不是?#28304;?#36896;价值为基础的,而是以各种条条框框为基础的。按照这样的定义,项目经理们就只能紧遵计划执行,而不会去应对任何突发的变化。

    传统的项目负责人也罢,敏捷的项目负责人也罢,都会制定计划,而?#19968;?#20026;之投入相当的时间。但是他们?#28304;?#35745;划的态度截然不同。虽然他们都把计划当作底线,但是传统的项目负责人会按照这个底线,时不时对实际的结果试图“纠正”。

    计划设定的条条框框依然重要,依然指导着项目的执行,但是我们也应?#20204;?#26970;,计划并非圣旨那样尊不可违,而是具有一定的灵活性的;计划应该成为行动的指?#24076;?#32780;不是紧箍咒。相反,如果把?#31361;?#20215;值和质量作为最终目标,那么计划就成了实现这些目标的手段,而非目标本身。头脑敏捷的负责人会预见项目执行中的不确定性变化,并灵活应对,而不是固守原来的计划。实践中,他们深知预估性判断的局限性,因而更信?#24213;?#24049;的变通能力,即根据变化对项目的步骤和做法进行调整。

    在敏捷项目管理中,我们采用“调整性行为”来说明应该采纳的一些正确做法(其中之一便有可能是纠正计划本身)。

      在关于敏捷处理原则的文件中——包括敏捷宣言(Agile Manifesto, AM)和相互依赖宣言(Declaration of Interdependence, DOI)——有对怎样随机调整做出的五条主要说明:

      预见项目执行中可能发生的不确定性,并且通过试点、预估性判断和随机调整来管控这些不确定性。

      通过采取符合具体情况的策略、步骤和做法,提高项目的效率和可靠性。

      面对突发性变化,应该调整计划予?#26434;?#23545;,而非继续执行原计划。

      哪怕项目已临近收尾,也要对?#31361;?#22312;项目要求上提出的变化?#21482;?#36814;态度。敏捷的项目过程能够控制并利用这些变化,来保证?#31361;?#30340;竞争优势。

      ?#26434;?#22914;何更好地提高效率,团队要定期反思,然后根据总结出的经验,对团?#26377;?#20026;进行调整或?#32435;啤?/span>

      以上原则可以归纳为两点:

      知晓变化(即不确定因素)可能随时发生,面对突发的变化,要进行相应的调整,而不能继续按原计划执行。

      必要时,对项目的过程和实施办法做出随机调整。

      这种应对变化调整的能力,能够激发团队的竞争优势。想像一下,如果能够每周发布一款新的产品,会为团队带来什么样的机遇 (而不是问题);如果能够整合性能,为?#31361;?#25552;供个性化软件服务 (并保持很低的维护成本),?#21482;?#32473;团队带来怎样的竞争优势!

      因此团队必须灵活调整,但调整的同时,也应保证项目的既定目标始终不变。此外,无论是做出调整,还是进行预估性判?#24076;?#37117;要问下面的四个问题,来对项目的进展做出时时评估:

    (1) 最终的产品是否能够体现(?#31361;?团队的)价值?  

    (2) 产品的质量目标——可靠性和兼容性——是否达成?

    (3)在可接受的限制条件下,项目进展是否令人满意?

    (4) 当管理、?#31361;?#20197;及技术等发生变化时,团队能否做出有效的调整和应对?

      ?#20540;?#19978;把变化(change)定义为:?#25353;?#26469;不同,给出一个完全不同的?#38382;?#25110;外表”;把调整(adapt)定义为:“使适于或适应某一特定的用途或情形”。由此看来,变化和调整不仅不同,而?#20063;?#24322;很大。变化是突发的,是没有目的性的,比如?#20540;?#20013;给出的这个解释:“发生了某件事”。

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