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    研发项目如何做好绩效管理?

    2019/3/5 10:16:17 |  494次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

    据有关调查显示,“如何构建有效的研发绩效管理体系”已成为困扰研发部门甚至企业领导的管理难题之一。在具体的操作中,往往出现研发绩效管理制度执行不下去,或者流于形式,或者效果不明显,或者起了?#22909;?#20316;用?#35748;?#35937;。对研发人员的绩效管理是企业绩效管理工作的重点,但由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性、周期性,因而在研发绩效管理的实施过程中存在一定的?#35759;取?#20110;是许多?#30805;?#30740;发绩效管理产生怀疑,对研发绩效管理给予否定。

    原因出现在哪里?笔者认为,?#31185;?#21407;因在于大多数企业在推行研发绩效管理过程中,?#26434;?#30740;发绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解,陷入了研发绩效管理的误区。

      误区一:绩效考核等同于绩效管理

      目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段,绩效考核仅限于“秋后算帐?#20445;?#26082;当员工开发工作结束以后,再来就员工的工作业绩进行评价和衡量,比如计划的达成率、出?#30778;?#31561;等,并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷,使员工对考核的态度是谈虎色变。

      我们理解,这首先还是观念转变的问题:研发管理人员看了大量关于绩效管理的资料,听了一些培训课程,可最终管理思路还是停留在绩效考核的路?#30001;希?#35748;为只要绩效考核搞好了,分配公平了,就解决了最大的问题-比如季度末或者年底末考核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为考?#30805;?#32771;核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工,保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员?#30446;?#26680;,更多的应该是为了改进,为了研发能力的?#20013;?#25552;升。

      误区二:绩效管理?#30475;?#26159;HR的事情

      企业很小的时候,掌握一些人力资源的方法论还是很有好处的,但是如果企业做大了以后,你会发现如果不懂业务,没有业务的驱动,是无法搞好研发的绩效管理的。

      如果你的研发流程没有理顺,就贸然去梳理研发绩效管理体系,往往会发现头绪太多,越理越复杂,为什么?如果没有一个清晰的流程体系,参与产品开发的每个角色会涉及到哪些流程,应该完成哪些活动,职责和权利是什么等等都不清楚。比如产品经理和系统工程师级别?#25512;?#36890;工程师的活动和职责是不一样的,而很多的公司,经理们在做具体的产品开发,普通的工程师也做具体的产品开发;经理们在做需求和系统方案的设计,普通的工程师也在做,往往是?#26696;?#25163;不高,低手不低?#20445;?#21453;正大家都很忙,忙得又不是点?#30001;希?#22823;家都在“打乱仗”。如果你的研发体系不顺畅的话,建议还是先从基本的工作开始,最后才是绩效的梳理。

      误区三:将绩效评价等同于绩效管理

      由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑,一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。

      ?#23548;?#20013;,有些公司起初觉得个人绩效?#20449;?PBC)的工具很好,但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式,有的员工PBC几个季度都没有更新,反正写来写去都是譬如开发的计划?#26082;?#29575;达到多少,出错问题数目等等。

      这反映一个什?#27425;?#39064;呢?为什么业界用得比较好的工具,到了公司就走形式了呢?

      基层的员工反映不知道应该写些什么,这时候我们的领导应该好好想想,PBC的本意是为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去,不是为写而写,如果公司的各?#35835;?#23548;没有通过这?#20013;?#24335;将目标分解或贯彻下去的话,也没有起到正向牵引的作用,也就是“有了一个形,但是还没有神”。

      我们一定要明确绩效管理是各级管理者的

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