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    ERP項目實施成敗的關鍵

    2019/1/24 15:32:03 |  140次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

    ERP的成功實施需要企業參與“二度創作”,企業各個職能部門是應用ERP系統的主體,是實施成敗的關鍵所在。項目不成功了,客戶通常會說“軟件不好用”、“服務不好”,廠商也許會說是“客戶領導不重視”、“客戶不給錢,怎么做?”、“別的企業都用得好,他為什么就用不好呢?”就像項目成功不是單方面的功勞一樣,項目不成功也得由雙方面共同承擔。可以說,企業在整個實施過程中扮演著無可替代的作用。盡管ERP軟件是一個商品化的、標準化的系統,但企業與企業之間有著很多不同之處,在滿足不同企業的需求時卻是個性化的。

      1、角色定位

      圍繞ERP項目,軟件提供商、企業管理者、IT部門主管和普通業務人員四者間發生著千絲萬縷的聯系。每個個體站在自己的位置上都會有自身的考慮,相互之間也充斥著責任與權利的矛盾和斗爭。

      2、軟件商

      上全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、風險多,使得許多企業不敢輕易引進ERP。而軟件商的作用就在于說服企業經營決策者,傳遞先進的管理理念和思想,以期獲得來自后者的支持與協作。同時,運營成本的不斷提高和價格的不斷下降,使得所有ERP廠商不得不思考:如何在盡可能短的時間里讓用戶盡快地掌握ERP系統,見到效益;改革原有的管理套路、服務方法,不斷適應市場競爭的壓力。許多企業高層領導認為,目前,一些國產的ERP軟件最明顯的缺點是,對企業高層領導提供的服務支持不夠,基本上沒有用于分析決策、制定規劃等工作的軟件。

      3、企業管理者

      ERP項目是對企業老板毅力和耐力的考驗。說到對ERP項目的支持,既然花了這么多錢,老板不可能不支持,但是,一旦時間控制超出了他的預期估計,產生焦急的心情是可以理解的。這個時候,對上ERP系統持反對態度的既得利益者一定會跳將出來,橫加指責。項目小組成員將會受到更大的壓力,心里暗下決心,一定與廠商密切配合,到達目標。但如果企業領導失去信心,失去斗志,ERP的失敗就變成了一個必然結局。因此作為企業管理者,應立足于企業的管理創新;加強以人為本的管理工作;重視知識資源的開發和利用;建立工程項目管理體制和運作機制;并且認真做好工程項目的前期準備工作。把ERP進行到底,對企業領導來說,絕不是一句簡單的口號,而是一個實實在在的承諾,對員工、對自己、對企業都是一樣。

      4、IT人員和普通業務人員

      實施ERP的確是一個累人的“活兒”,甚至是一個吃力不討好的“活兒”,在短期內,不但沒有給職能部門的人帶來什么具體的好處,而且還要增加很多“額外”的工作量,加班加點是必然的。他們需要不斷的鼓勵,尤其是在取得每一個階段性成果的時候,更需要有針對性的總結。項目管理論壇

      可以看到,實施ERP是一個全員參與的管理變革。ERP的實施成功與否,決定于企業全員參與的程度,決定于企業領導人的決心,決定于軟件商與企業的良性互動。只有認清了實施過程中,各角色之間的關系、矛盾產生的原因以及相應承擔的義務和責任,我們才能更加客觀地分析ERP成敗的原因,在項目實施時予以規避,最終確保項目的成功。

      5、矛盾挖掘

      在ERP項目中,圍繞目標、資金預算和實施周期,企業管理者、IT主管和普通業務人員會面臨諸多困惑與矛盾。企業ERP項目中所涉及的人之間的目標差異導致了企業實施ERP進行權利下放的不現實性和所導致的各種弊端。

      6、選型

      不考慮其它暗箱操作和不規范的銷售行為,只是作為個人能力的體現、個人經驗的豐富和對成功的輝煌

    憧憬,IT主管往往就會在軟件的國籍、其功能的大而全、結構的復雜、外在形式的花哨上大做文章。這樣通常會違背企業的基本情況和需求,偏離企業的戰略發展目標。

       7、時間(實施周期)

      與預算一樣,從IT主管的個人利益出發,實施周期可能會被隨意延長。而當權利下放到普通業務人員時,同樣出于對個人利益的顧慮,結果會是抵制和消極應付。而解決的惟一辦法就是教育、培訓,以制度化、命令化的方式進行強有力的推進。

       8、預算

      預算作為IT主管完成項目的資源,同時也是約束,關系到自身項目管理績效的考核,因而做得越為寬松越好。


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