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    IT項目經理工作經驗談

    2018/9/3 10:31:06 |  272次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

    作為IT企業,很多項目經理都是由基層做起的,技術好、經驗豐富、熟悉行業知識。作為項目經理本人,也覺得自己對團隊的領導能力勿庸置疑。并不會認為自己溝通上會有問題。在公司工作時間短,對人員不熟悉,將很難橫向協調資源;年紀過輕則不夠沉穩、練達,難以實現快速溝通。

    我很早之前就聽說過,做為一個項目經理,做項目管理,至少要在公司工作兩年以上,且年齡不小于三十歲。我當時還年輕,對這兩點很不屑。而現在,我卻很理解。在這里,我也不想講什么大道理,只舉例子、講故事。

      舉一個例子。去財務報帳,出納說票貼的不對,公司財務制度上要求餐費與交通費分開貼,退回來重貼。貼完讓出納整好單子,找老總簽字,老總出去了,沒辦法,只好到明天。而到明天,老總回來,自己卻要出差了。

      好不容易等老總簽了字,拿到財務室,出納說,財務上沒有錢,票先放這里,等兩天吧。一拖好幾天,票壓一堆報不了,項目中各項開銷還得支出,嚴重影響工作情緒。這里要說明一下,財務上沒有現金是很正常的,當然也不是完全沒有,還是要留一些費用應對日常開銷的,至于給不給你,就看財務的心情了。

      如果換一個場景。發票拿到財務室,出納一看不合格,直接開涮:“你怎么搞的呀,剛公布的財務制度都沒看嗎,整天忙啥哩?算了,算了,放這吧,反正老總不在,等會兒還是我整一下吧,指望你干這活也沒指望。你該干啥干啥去吧,下一回再這樣我就給你扔出去。”

      過兩天,財務電話過來:“你的錢還要不要呀?公司有回款了,要拿錢的趕緊啦。”然后項目經理直接到財務簽字拿錢,發票老總已經簽過字,整個流程出納都幫做了。

      一個空降的項目經理與一個老員工項目經理,在協調資源時,差別是很明顯的。為什么空降的項目經理不能很好的協調資源。因為他跟同事不熟悉,他的團隊會很支持他,其它人員則不一定。人家只給你照章辦事,或許不會影響你工作,但同樣不會推動你的工作。而老員工項目經理,與各部門人員都很熟悉,老總也很信任他。這樣處理工作就比較順利,例如前面說的,出納幫助你貼票,然后替你拿到老總那里,老總出于對項目經理與出納的信任,就直接把字簽了。項目經理出差回來簽字就能領錢,效率高多了。

      再舉一個例子。項目臨近結束,各個功能都差不多要做完了,項目完成進度也被標到90%。而項目經理心里很清楚,后面的修修補補,測試、調整會占用大量時間。公司項目管理不夠完善,很多隱性的東西都無法顯現出來。而客戶此時又提出了一些新的要求,急切要完成。如果告訴老總說,現在還需增加三個月的工作時間,老總肯定不同意,因為既然都完成90%了,剩下的工作還不加把勁在兩星期內搞定,竟然還要增加三個月,挨批是難免的。如果給客戶說,實在沒有精力做新功能,客戶要挾說,不做就不驗收。

      項目經理誰也不敢得罪,心里明白問題關鍵,卻不知道該如何說服別人。只有硬著頭皮往下做。結果項目延期,質量下降,勉強驗收了,還有一大堆問題。最主要是因為工作強度加大,加班加點,透支團隊成員工作激情,項目最終結束后,大批成員離職。

      而如果項目經理換種思路。首先向團隊成員灌輸“行百里者半九十”,越到后面,繁雜瑣事越多,越不能放松沖刺。要盡可能保持成員的工作積極性。一方面,向公司說明情況,通過項目管理的知識來講解問題的具體原因,尤其是項目收尾管理,并不是代碼寫完就是項目結束,還有很多事情要做。總之,擺事實講道理,積極向公司申請資源,尤其是寬限項目時間(此時單獨強調增加開發人手并不明智)。

      再一方面,與客戶方負責人溝通,甚至私人宴請以促進感

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