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    華為人力總裁:人才管理已進入“為我所用”時代

    2018/11/12 11:59:44 |  1139次閱讀 |  來源:華夏基石e洞察   【已有0條評論】發表評論

    作者:張建國

    來源:華夏基石e洞察

    藍血研究文章,如需轉載請通過后臺申請

    本文為原華為人力資源副總裁張建國在2018第六屆華夏基石十月管理高峰論壇上的演講實錄;戰略自信、認知革命、做好自己!當你點亮蠟燭,黑暗會自己消失。

    各位來賓,大家好:

    我個人的主要精力是在人力資源研究領域,在這期間,主要經歷了三個階段。

    第一個階段:在華為做人力資源管理

    我是1990年去華為工作的,那時華為的員工只有20多個人,我入職后的工號是25號,主要工作是做開發、銷售,后來負責人力資源工作。我不是學人力資源出身,但是華為的特點是讓你干什么你就得干什么,所以,我負責人力資源業務以后,因為自己什么都不懂,就請了彭劍鋒老師給我們做咨詢。華為最早的人力資源管理,是在1995年彭老師給銷售領域做考核開始逐漸成體系的,后來才有了《基本法》。1996年—1997年做《基本法》時,我是公司內部項目組對接人,彭老師是專家組的組長,我們兩人合作配合了兩年多的時間,《基本法》前后改了有十余稿。當我在2000年離開華為的時候,華為已經發展到擁有2萬多名員工了。

    第二個階段:離開華為后做人力資源管理咨詢

    為什么離開華為?我覺得有一部分的原因是被彭老師“忽悠”的(眾笑)。當時覺得做管理咨詢特別光鮮,就先到國外讀書,回來后跟著彭老師做咨詢。跳出企業看企業人力資源體系是如何搭建的,跟在內部看差別很大。當時,在三年多的時間里,我給十幾家公司做了管理咨詢,對人力資源體系有了更深刻的了解。

    第三個階段:在企業里面的實戰

    2004年,我去了中華英才網工作。那時中華英才網剛剛起步,銷售額只有3000萬。我去了以后有幸親眼目睹它茁壯成長、走向輝煌。2008年底我離開時,銷售額是4個多億,四年的時間增長了13倍,中華英才網傳承了華為的很多思想和文化。我離開中華英才網以后,它被美國公司全資收購了,派了美國人來管理,逐漸地有衰落的跡象。現在公司已經沒有什么生意了,而在當時的互聯網招聘行業,中華英才網在中國排第一位。

    2010年我創建了人瑞集團,我們三個創始人,用500萬元開始起步,到現在,公司員工有1000多人,今年營業收入將近30個億,外包的員工有5萬多人。八年的時間,我們在人力資源行業里面埋頭耕耘,做了大量的實踐工作。今天下午我將結合這幾年為企業服務的實踐,談一談在共享經濟下的柔性管理問題。

    一、華為基本法的啟示:人力資本是增值目標,優先于財務資本增值目標

    很多人都在講《華為基本法》,但不一定能夠真正理解它。也有很多人已經知道怎樣從人力資源管理轉變為人力資本管理,初步具備了相應的理念,但是對人力資本管理的內涵是一知半解的狀態。

    《華為基本法》的內容,有一些能證明“人力資本”到底是什么。到目前為止,中國改革開放將近四十年以來最值得大家認可的、走向國際化的公司,只有華為一家。華為的變化也很大,十年以前,華為做通訊,做數據,它沒有做手機,也沒有想過做手機,二十年前更加沒有想過,但是今天,它成長為中國手機行業的老大,是中國最好、最高端的手機的制造商。我曾經在華為干得還不錯,后來離開了,但華為并不會因為一個人或者一些人的離開,就變得萎靡不振,它變得更好更加欣欣向榮、開拓進取。是什么支撐著華為持續地成長?《基本法》里給了我們一些答案:

    “人力資本是華為公司價值創造的主要要素,是華為公司未來持續成長和發展的源泉”。

    “人力資源是一種特殊的戰略性資源,要從企業發展戰略的高度來認識人的問題。”

    華為強調:人力資本

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